Desde la página de P3M Consulting, Fernando Santiago escribe sobre la paradoja de la gestión de riesgos.
"El patrocinador ha perdido poder
político y ya no puede apoyar el proyecto", "El Ejecutivo X
favorecerá al Vendedor Y debido a las sus relaciones familiares", "El
recurso técnico clave del proyecto puede salir porque está mal pagado y sus
habilidades están en alta demanda".
Todos estos son ejemplos de riesgos que
preocupan al Administrador del Proyecto, pero que nunca llegan al registro de
riesgos, ya que nadie se atrevería a documentarlos. Esta es la paradoja de la
gestión de riesgos: se documenta todos los riesgos que que todo el mundo
conoce, y se omiten los que potencialmente pueden descarrilar el proyecto. Debido a esto, la gestión del riesgo a veces es percibida como
burocrática, ya que sólo cubre lo que es obvio, los lugares comunes, que son
conocidos por todo el mundo y que probablemente ya estén siendo controlados de
manera informal.
Es frecuente que el Administrador del
Proyecto cuestione si su trabajo es documentar riesgos, causas, impactos,
respuestas, etc., o en realidad hacer algo. La adecuada Administración de
Riesgos debe convertirse en un "pensamiento estructurado", en donde
documentar el riesgo de forma estructurada ayude al Administrador del Proyecto
a entender mucho mejor cómo manejar la amenaza u oportunidad.
Un buen ejemplo es la definición de
causas desencadenantes: ¿cómo sabemos que este evento podría pasar? Cuando se
identifican correctamente las causas desencadenantes, son elementos que ayudan
a calificar el riesgo y definir su probabilidad.
Por ejemplo: si el riesgo es que se
puede sufrir un ataque al corazón, las causas desencadenantes serían: sufrir
obesidad, fumar, no hacer ejercicio y, además ser Administrador de Proyectos.
Determinar esto ayuda a establecer el plan de prevención: bajar de peso, dejar
de fumar y hacer ejercicio.
Luego viene el impacto: puede morir si
sufre un ataque al corazón, y las causas desencadenantes pueden ser: vivir
lejos del trabajo, que su cónyuge no sepa conducir, no tener cobertura de
telefonía celular y que el hospital más cercano se encuentre a muchos
kilómetros de distancia. Una vez más, las posibles medidas para reducir el
impacto de los riesgos están ahí. Sin embargo, ¿cómo hacer frente a los riesgos
no se puede documentar, porque documentarlos pone en riesgo al Administrador
del Proyecto? El autor no tiene una respuesta a esto, y solo sugiere tener
registros dobles, tal vez uno en la cabeza, para hacer frente a esos otros
riesgos por debajo de la mesa. Y se sugiere compartir esos otros riesgos con el
patrocinador, a menos que él sea el origen del riesgo.
LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ES UN NEGOCIO RIESGOSO, CONCLUYE.
HASTA AQUÍ EL ARTÍCULO ORIGINAL.
Si bien comparto la idea general
propuesta por el autor, creo que el Administrador tiene algunas una opciones:
su línea de reporte y su bitácora personal. Es muy probable que el
Administrador del Proyecto deba reportar su trabajo a alguien: la oficina de
proyectos, el jefe inmediato, algún comité de pares. Este ente de reporte debe
estar enterado cuando se presenta una situación como la descrita. De este modo,
el Administrador cumple con su función de comunicar los riesgos en forma
activa.
En el caso más extremo, (cuando el
Administrador de Proyecto solo le reporta al patrocinador que es el origen del
riesgo), mi sugerencia es llevar una bitácora personal detallada en la que se
detalle en qué fecha se reportó el riesgo y toda la información relevante al
respecto. El objetivo es mantener la rastreabilidad y trazabilidad de las
acciones emprendidas y conservar un registro de todos los detalles.
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