martes, 9 de julio de 2013
martes, 11 de junio de 2013
JUSTIFICACIÓN DEL
PROYECTO Y EL ANÁLISIS FODA
Cuando un administrador llega al
proyecto quiere decir que alguien en la línea de decisión está convencido de
esta necesidad. No importa la etapa en la que se encuentre el proyecto.
Pero esto no implica que todos los
involucrados entiendan la justificación de iniciar el proyecto, por lo que es
extraño escuchar cuestionamientos y dudas de parte de los stakeholders sobre la
existencia misma del proyecto.
Una herramienta que ayuda a resolver
estas dudas es el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA en español, SWOT en ingles).
Se espera que el FODA se realice al
principio, cuando aún no hay siquiera un proyecto, por que ayuda a detectar
áreas de oportunidad en la empresa, proporcionando información para la toma de
decisiones.
Es una guía para definir acciones
futuras y da una idea de la situación actual de la empresa. Ayuda a planear la
solución de los problemas maximizando los aspectos positivos y previniendo los
elementos negativos, también ayuda a resaltar las ventajas y desventajas de las
diferentes alternativas de solución y permite definir las prioridades.
Cuando se presenta en el formato de 4
cuadrantes da una visión rápida sobre estos tópicos. Así que la
próxima vez que alguien cuestione la necesidad o la justificación del proyectó,
se puede usar el FODA para ayudar contestar sus preguntas.
PROVERBIOS SOBRE "PROJECT
MANAGEMENT" Y LA TRIPLE RESTRICCIÓN
Es un artículo interesante se refleja algunas de las situaciones a las que se
enfrenta el administrador de proyectos en sus tareas cotidianas:
- Rápido, económico, y bueno. Sólo puede escoger dos.
- Rápido, económico, y bueno. Sólo puede escoger dos.
- Ningún proyecto jamás ha terminado a tiempo, dentro del presupuesto y satisfaciendo los requerimientos. El suyo no será el primero.
- El proyecto no hubiera arrancado si se hubiera dicho la verdad sobre el costo y tiempo.
Todo esto es cierto en muchas ocasiones. Pero también en muchos casos no es responsabilidad exclusiva del Administrador o del equipo de trabajo, sino un problema que se gesta desde el momento en el que el proyecto nace y se formaliza.
Como ejemplo se tiene: Alguna persona del área de ventas, a fin de afianzar su proceso de venta (o en la oficina de administración de proyectos a fin de cubrir las cuotas, o...), decide ofrecer cosas que no se pueden cumplir o que en ese momento no sabe si se van a poder cumplir o no: "Su proyecto estará terminado en...", "El costo total del proyecto es...", "Esa funcionalidad que quiere nosotros si se la podemos facilitar..."
Estas afirmaciones se convierten entonces en restricciones importantes para el proyecto y en dolores de cabeza para todo el mundo.
¿Cómo se puede evitar esto? Hay que cambiar la forma en la que la organización enfoca su proceso de selección de proyectos, y la forma de hacer preventa para que se involucre al PMP.
El administrador debe conocer los compromisos que se están adquiriendo y debe opinar sobre ellos. (De preferencia, sus opiniones deberían ser tomadas en cuenta).
Y el administrador debe tener visión de los objetivos del proyecto, de cómo encaja este en la organización y de tener una alta capacidad de negociación, para mantener el equilibrio entre las restricciones de Alcance, Tiempo, Costo y Calidad.
CLIENTES PROBLEMA
Recientemente publicaron en "Bussines Oportunities en español"
una entrega llamada "Las empresas
dejan ir a empleados problemáticos. ¿Es una buena idea hacer lo mismo con
clientes problemáticos?".
En la mencionada entrega se habla de algunos tipos de cliente problema:
"...un cliente (que) exige un precio que destruye toda ganancia. O inclusive peor, cuando crea un caos en materia de precios en toda la industria. "
"...un cliente (que) exige un producto especial que envía a su personal de investigaciones y desarrollo en la dirección equivocada, al margen de su estrategia y de sus objetivos financieros. "
"...un cliente (que) le falta el respeto a sus empleados. "
A esto se le podría agregar:
El cliente que durante la ejecución del proyecto regatea los precios, o el que exige más recursos (o recursos más especializados), sin justificarlos plenamente.
El cliente que exige al PMP que realice actividades fuera de su ámbito de competencia.
El cliente que constantemente quiere cambiar el alcance del proyecto, sin asumir su responsabilidad por ello (tiempo, costo).
Al respecto el Dr. Iván García expone en un documento original de su PMP:
"Pretender conservar un cliente dándole la razón a toda costa se puede convertir la larga en una lápida no solo para el proyecto, sino para toda la empresa. Antes de esa decisión se pueden considerar opciones que no necesariamente implican perder al cliente: se pueden buscar asociaciones de trabajo con otras empresas, trasladar el cliente a alguna empresa amiga, etc. Pero al final, si no hay otra opción, se le debe dejar ir y aprender de la experiencia para poder continuar en el negocio."
Cada organización debe tener una política perfectamente delineada para atacar y resolver estas situaciones. A partir de esta política, el PMP debe trabajar con los clientes problema usando al máximo su capacidad de negociación tanto con ellos como al interior de su propia organización.
Y finalmente, no se debe olvidar que en muchos casos la decisión de emprender un nuevo proyecto o de dejar ir a un cliente no es tomada por el PMP, ya que él solo puede emitir recomendaciones al respecto. Corresponde a otra entidad (la oficina de proyectos, el consejo de administración, el dueño) respaldar o no estas recomendaciones.
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